Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар». В структуре этого качества необходимо, однако, различать и еще два компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к адекватному ответу — реакции на фрустрационные состояния. Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их возникновению, т.е. от сформированности активно-предупредительной установки на них.

Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с точки зрения общих закономерностей эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя. Это — понятие готовности к экстренным действиям (ГЭД). Такая готовность, во-первых, предполагает «выход за наличную ситуацию» путем активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирование установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает люсобность быстрого и действенного реагирования на экстренно возникающие ситуации; способность быстрого «включения» в новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных ситуаций, не как стрессовый (и тем более — психотравмирующий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а возникающая эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то личность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зависит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента.

В психологических исследованиях показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «отклик» — резонанс. Величиной резонанса определяется общая карта поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так называемые огментинги — от англ. augmenting); другие — ее занижать (редъюстинги — от англ. redusting). В связи с этим возникает либо гиперэмощюнальная, либо гипоэмоционалъная оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний — уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватноэмоционалъный. Однако для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоциональное реагирование, повышенная эмоциональная резистентность. Показано также, что резистентность возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя.

Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).

Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмоциогенными.

Высокая эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации — все это выступает мощным источником для развития еще одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Факторы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкостью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими. Динамика развития состояния утомления, а также его влияние на управленческую деятельность обладают достаточно отчетливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими основными причинами:

— высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с ней задач и выполнения функций и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

— насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического напряжения и переутомления;

— «хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в, «ничто так не изматывает, как постоянная ответственность»);

— предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;

— необходимостью совмещенного выполнения ряда функций и действий (полифокусносгь), что само по себе также является сильным фактором развития утомления;

— ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работают по 10—12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается», а иногда только по настоящему начинается.