Экономичность этого метода, комплексность получаемой посредством него информации о кандидате, а также его высокая прогностичность обусловили его широкое распространение. В ряде случае используется метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследований, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею, равно как и учет психологических особенностей собеседника-кандидата, его состояния в момент собеседования — все это крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом связано со следующим, важнейшим, этапом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при анализе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора. В последнее время в связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных различий работников и их личностной вариативности (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная — унифицированная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принцип предоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслуживания» («принцип кафетерия»). Работнику разрешается и даже предписывается самому выбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.

Этап адаптации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Как правило, исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне закономерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и социальная, или организационная адаптация. Вхождение в организацию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. По данным психологических исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязанность — это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации.

Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся пекле завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий. «Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.

В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего звена. «Цена ошибки» в выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмеримо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер — это нанимать пригодных для деятельности новых работников». По отношению к руководителям высшею звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления. Как отмечал Г. Форд, «самый большой наш капитал — это управляющие», непосредственно руководящие производством и координирующие его работу.